El «liderazgo distribuido” en las escuelas de América Latina

Razones para un liderazgo más colaborativo

El “Informe de seguimiento de la educación en el mundo 2025 – América Latina: Liderar para la democracia”, publicado por la UNESCO y la OEI, parte de una tesis clara: frente a los retos contemporáneos de la educación, la noción del director “heroico” ya no basta; las escuelas requieren modelos de liderazgo basados en la cooperación y el empoderamiento de la comunidad escolar para promover el aprendizaje, la inclusión y los valores democráticos.

En una antigua publicación muy difundida sobre liderazgo escolar -“Siete afirmaciones de peso sobre liderazgo escolar exitoso”-, que fue actualizada posteriormente (Leithwood y col., 2020), los autores afirmaban que, de todos los factores que contribuyen a lo que el alumnado aprende en la escuela, el liderazgo ocupa el segundo lugar en importancia, solo por detrás de la instrucción en el aula. Y en otra de sus afirmaciones, sostenían que la influencia del liderazgo escolar puede ser especialmente positiva en los resultados de la escuela y los alumnos cuando está distribuida. Es decir, según estos autores, el llamado liderazgo distribuido, basado en el hecho de compartir las funciones de liderazgo entre el personal de la escuela, es muy eficaz para alcanzar los objetivos escolares, debido en buena medida a que esos objetivos son cada vez más complejos.

Las exigencias de la organización escolar son cada vez más elevadas y, como ningún directivo posee todas las competencias necesarias para asumirlas por sí solo, resulta necesario compartir funciones de liderazgo y poder de decisión con el equipo docente y el personal de la escuela. Desde esta perspectiva, el liderazgo no es una cuestión de instrucciones o de control, sino de conversaciones e interacciones. El liderazgo distribuido se basa en la lógica de interdependencia y corresponsabilidad de la comunidad educativa.

En América Latina esa lógica se ha manifestado históricamente en diversas prácticas participativas -equipos directivos, colectivos docentes, consejos estudiantiles y participación familiar- aunque la expresión “liderazgo distribuido” aparece con poca frecuencia en la normativa. Conceptualmente, el informe define el liderazgo distribuido como la movilización deliberada de capacidades y responsabilidades de múltiples actores escolares (directivos, docentes, estudiantes, familias y actores comunitarios) hacia objetivos educativos compartidos. No se trata solo de delegar tareas administrativas, sino de diseñar procesos colectivos de toma de decisiones, institucionalizar estructuras participativas y crear condiciones de confianza y responsabilidad mutua. En la práctica, el liderazgo distribuido combina funciones tradicionales de gestión con roles pedagógicos y de mejora escolar que desbordan las capacidades de la dirección.

Situación del liderazgo distribuido en América Latina

Según la investigación, que es continuación del último Informe de seguimiento de la educación en el mundo (GEM, por sus siglas en inglés), el concepto de liderazgo distribuido no se promueve de manera coherente en la región, lo que limita su potencial, pero está arraigado en la cultura educativa de América Latina, donde existen prácticas relevantes que los gobiernos podrían aprovechar para promover la consulta y la participación a través del impulso de las estructuras existentes, como los equipos directivos y los consejos estudiantiles.

La evaluación del liderazgo distribuido en América Latina revela una tensión entre práctica y política pública. Por un lado, dos de cada tres directores declaran promover la colaboración docente con relativa frecuencia, y existen múltiples prácticas y programas locales que ejemplifican la distribución del liderazgo (por ejemplo, los programas de responsabilidad por aula en Brasil o  las redes de instructores en Argentina). Por otro lado, la promoción institucional del liderazgo distribuido por parte de los gobiernos es inconsistente: muchas normativas definen el rol del director en términos administrativos sin precisar responsabilidades de liderazgo intermedio ni mecanismos para formar y seleccionar equipos; en varios países la toma de decisiones y la formación siguen siendo centralizadas. Además, la implementación suele quedar condicionada por límites operativos: falta de tiempo para colaboración, ausencia de procesos formales de mentoría, y escasez de incentivos y evaluación orientada a la mejora colectiva. En suma, la práctica existe, pero su institucionalización es parcial y desigual.

El documento articula evidencia cualitativa y cuantitativa, a través de estudios de caso en seis países, perfiles nacionales y una encuesta ministerial regional, para mostrar cómo el liderazgo distribuido puede mejorar los resultados educativos y fortalecer la democracia desde la escuela.

¿Por qué el subtítulo “Liderar para la democracia?

El informe vincula explícitamente los conceptos de liderazgo distribuido y democracia. Según el estudio, el liderazgo distribuido puede fomentar valores democráticos en las escuelas y fuera de ellas. La escuela es considerada como un espacio de formación de ciudadanía, con prácticas escolares que distribuyen las responsabilidades, implicando al alumnado, familias y docentes en decisiones relevantes, y promueven valores democráticos como deliberación conjunta, responsabilidad compartida, pluralismo y autonomía.

El liderazgo distribuido, cuando se articula con garantías de participación y transparencia, refuerza la educación cívica y protege el espacio escolar frente a formas de autoritarismo o gestión verticalista. No obstante, la investigación advierte que la mera existencia de órganos participativos no garantiza democracia. Es necesario, además, que estos órganos puedan influir realmente sobre prioridades y recursos, y proporcionar orientación y formación para ejercer una deliberación significativa.

Efectos sobre la mejora escolar y el bienestar docente

El liderazgo distribuido está relacionado con la innovación pedagógica, la inclusión, la mejora educativa y, en última instancia, con la transformación educativa. El informe presenta estos tres ejes de impacto:

1. Mejora las prácticas pedagógicas al fomentar la colaboración profesional (observación recíproca, mentoría, grupos de desarrollo docente) y orienta recursos y formación hacia metas compartidas de aprendizaje.
2. Contribuye a una toma de decisiones más contextualizada, al incorporar voces docentes y comunitarias que ayudan a definir prioridades escolares con mayor viabilidad y sentido de pertenencia.
3. Tiene efectos positivos en el bienestar docente al reducir la sobrecarga individual y ampliar el reconocimiento profesional, lo que incrementa la satisfacción laboral y las oportunidades de desarrollo profesional.

No obstante, el informe subraya que estos efectos no son automáticos, sino que dependen de ciertas condiciones de apoyo que muchas veces faltan: formación, tiempo profesional protegido, incentivos institucionales y mecanismos de rendición de cuentas.

Recomendaciones del informe

La investigación articula evidencias constatadas y recomendaciones que vinculan el liderazgo distribuido, la mejora escolar y el refuerzo democrático. Propone pasar de prácticas aisladas a una institucionalización estratégica que combine formación, recursos, regulación y participación auténtica. Las relaciones de colaboración fortalecen la gobernanza, mejoran la toma de decisiones y la rendición de cuentas, fomentan la inclusión y, por ello, deben impulsarse en todos los niveles educativos.

Para lograrlo, el estudio ofrece orientaciones para promover el liderazgo distribuido, no tanto como un fin en sí mismo sino como una estrategia para fortalecer la participación y promover los valores democráticos dentro y fuera de las comunidades escolares. Podemos agruparlas en algunas líneas prioritarias:

• Reconocer y promover la importancia del liderazgo escolar distribuido y democrático en las políticas y normativas educativas. Esto exige establecer espacios de colaboración e institucionalizar el tiempo laboral para el trabajo conjunto (observación, planificación colectiva…).
• Describir claramente las funciones que todos los agentes deben desempeñar en un modelo de liderazgo distribuido en todo el sistema, y establecer mecanismos de apoyo y de rendición de cuentas, con indicadores, acompañamiento y sistemas de supervisión centrados en la mejora escolar, no solo en el cumplimiento administrativo.
• Dotar a las direcciones escolares de suficiente autonomía, especialmente en las decisiones sobre recursos financieros y humanos, y ayudarlas a sistematizar las experiencias que promuevan el liderazgo distribuido, para orientar mejor el desarrollo de marcos coherentes que transformen las prácticas dispersas en culturas institucionales sostenibles.
• Alinear las políticas y las estructuras, para asegurar que las normas de selección, evaluación y descripción de cargos incorporen responsabilidades y criterios relativos al liderazgo distribuido, y se utilicen como base para la contratación, la formación y la evaluación de las direcciones escolares y los equipos docentes.
• Diseñar programas de formación y desarrollo profesional que promuevan las habilidades esenciales para ejercer un liderazgo participativo y colaborativo y capaciten a las direcciones escolares, líderes intermedios y equipos docentes en prácticas colaborativas, mentoría y gestión curricular.
• Promover una participación auténtica, para que la comunidad educativa (docentes, alumnado, familias…) pueda participar con voz real en las decisiones escolares con transparencia y corresponsabilidad.

El informe concluye con dos advertencias prácticas: (1) el liderazgo distribuido no es una panacea universal; su efectividad exige condiciones sistémicas (políticas, recursos y cultura profesional), así como un marco sensible al contexto del centro, y (2) las iniciativas de centro corren el riesgo de ser frágiles y efímeras si no cuentan con una política pública que promueva y sostenga estas prácticas.

Referencias

• Global Education Monitoring Report Team; Organization of Ibero-American States for Education, Science and Culture (2026). Informe de seguimiento de la educación en el mundo 2025: edición regional sobre liderazgo en la educación, América Latina: liderar para la democracia. DOI: https://doi.org/10.54676/FKZA2207
• Leithwood, K., Day, C., Sammons, P., Harris, A., and Hopkins, D. (2006). Seven Strong Claims about Successful School Leadership. Nottingham: NCSL/DfES. Disponible en este enlace.
• Leithwood, K., Harris, A., and Hopkins, D. (2020). Seven strong claims about successful school leadership revisited. School Leadership and Management, 40 (1), 5–22. DOI: https://doi.org/10.1080/13632434.2019.1596077